LIDERANDO TRANSFORMACIONES EMPRESARIALES (3): UNA PLANIFICACIÓN DETALLADA ES CLAVE ¡¡¡

En esta tercera parte del post sobre transformación, vamos a centrarnos en la planificación al detalle del proceso.

 La fijación de objetivos

Para lograr lo que nos proponemos, hemos de establecer objetivos, que no sean genéricos sino tangibles y sobre los que se pueda trabajar. No vale decir vamos a aumentar la calidad del servicio. Tiene más sentido hablar que vamos a pasar de 24 horas de tiempo de reparación a 12 horas.

Además, los objetivos deben de ser ambiciosos pero alcanzables y ha de tenerse en cuenta los efectos colaterales que pueden provocar. Sears fijó un objetivo de ventas en sus talleres de reparación de automóviles que provocó que muchos empleados inflaran las horas de las reparaciones o vendieran algunos servicios no necesarios¡¡¡

Por otro lado, los objetivos han de ser coherentes con el propósito y con los valores y promover comportamientos en línea con esos valores.  En muchas organizaciones uno de los valores que se menciona es el respeto a la persona, pero en cuanto se falla o se ponen límites – para preservar la vida personal – la persona deja de ser relevante.

Los objetivos además han de ser realistas, deben permitir feedback accionable – que se pueda hacer algo concreto con ellos – y deben de buscar medidas precisas. En mi experiencia, una excesiva granularidad, si bien permite que se identifique cómo cada uno aporta valor o no, suele necesitar de sistemas de información muy complejos y genera comportamientos individualistas. En muchos casos es mejor fijar algunos objetivos colectivos, y buscar fomentar el trabajo en equipo y evitar la competitividad interna excesiva.

Otro tema relevante con los objetivos tiene que ver con su alineamiento con lo que de verdad genera valor. Si creemos en que en nuestra empresa el valor surge del intercambio de ideas, una medida de valor tiene que ver con la colaboración, que se puede medir de diversas maneras: mediante evaluaciones de otros, mediante participación en diferentes proyectos, o mediante un objetivo global de nuevas iniciativas lanzadas con éxito en un período. Hasta ahora casi todas las empresas sólo centraban los objetivos en el resultado económico o en la creación de valor pero sólo midiendo aspectos financieros. A mi modo de ver, esto es necesario, pero no es lo único importante: hay elementos como la felicidad de la gente o el impacto social que son también muy relevantes. Y otros aspectos que pueden  ser muy a cortoplacista: el típico ejemplo es la innovación, que sólo da resultados a varios años y que se si mira con una lupa cortoplacista nunca tendrá éxito.

Tipos de Iniciativas: El proceso de arriba abajo en exclusiva NO FUNCIONA¡¡¡

Tres tipos de iniciativas son necesarias:

1.- Aquellas que van de arriba hacia abajo:  Tienen que ver con establecer una dirección – como ya hemos dicho considerando a la gente- , con establecer unos modelos de comportamiento o role models en los que la gente se pueda ver reflejada, con la eliminación de barreras, con mantener la energía, con comunicar o con definir una nueva organización.

2.- Las transversales: Enfocadas en cambiar la forma en que se trabaja entre las distintas áreas de la empresa. Tienen que ver con eliminar silos, facilitar la información necesaria para mejorar el rendimiento, trabajar de manera conjunta, buscar cruce de ideas o rediseñar los procesos transversales para hacerlos más eficientes. Por ejemplo, podemos pensar en cómo se toman las decisiones de inversión o en cómo se lanzan los productos al mercado. ¿Intervienen todas las áreas relevantes y se tiene toda la información relevante?

3.- Las que van de abajo arriba:  Tienen que ver con ayudar a la gente a lograr hacer las cosas de otra manera. Todo aquello que busque el empoderamiento y la iniciativa y que facilite la búsqueda de mejoras dentro de un departamento o unidad.

Los planes de acción

Las iniciativas planteadas para el logro de los objetivos fijados tienen que ser detalladas en planes de acción que señalen las tareas a hacer, la forma, los plazos y los intervinientes y responsables para poder seguir el proceso de transformación de manera continuada en el tiempo.

Además, los planes de acción se han seguir a modo de oficina de proyecto – el proceso de transformación es un proyecto de proyectos -. Esta oficina ha de permitir identificar en qué áreas se está en línea, en cuáles no y que decisiones es necesario ir empujando para lograr el avance adecuado.

Otros posts de interés:

Share

Esta entrada fue publicada en Ética y Empresa, Liderazgo Positivo, Personas, Sociedad y etiquetada , , . Guarda el enlace permanente.

2 respuestas a LIDERANDO TRANSFORMACIONES EMPRESARIALES (3): UNA PLANIFICACIÓN DETALLADA ES CLAVE ¡¡¡

  1. Pingback: LIDERANDO TRANSFORMACIONES EMPRESARIALES (2): UNA RAZÓN PODEROSA PARA MOVILIZAR ALIADOS Y UN PLAN SENSATO | José Luis Guillén

  2. Pingback: LIDERANDO TRANSFORMACIONES EMPRESARIALES (1): UNA VISIÓN ÉTICA Y POSITIVA | José Luis Guillén

Los comentarios están cerrados.